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引領華為:任正非的七大領導力啟示

核心提示:中國有詩云,“江山代有才人出,各領風騷數百年。”的確,任正非制定了最為有效的戰略,讓華為成長為一家全球領先的企業,這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。

中國有詩云,“江山代有才人出,各領風騷數百年。”的確,任正非制定了最為有效的戰略,讓華為成長為一家全球領先的企業,這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。在本文里,大衛·德克萊默和田濤探討了幫助華為取得巨大成功的七大領導力啟示。

中 歐關系源遠流長。自中國成為全球第二大經濟體以來,中歐相繼采取了一系列商業舉措,將雙邊關系推向了一個新的高度。特別值得一提的是一帶一路(絲綢之路經 濟帶和21世紀海上絲綢之路)戰略。該戰略包括了一系列外交舉措以及自由貿易區的建立,受到了外界的廣泛關注。越來越多的中國企業開始在歐洲投資并收購當 地企業,其中有一家企業在歐洲尤為活躍,它就是中國電信巨頭華為。

早在2012年,這家跨國公司的銷售收入和凈利潤就超過了愛立信,成為全球領導者,但該公司在歐洲商業圈卻鮮為人知,這聽起來也許有些難以置信。事實上,華為2014年和2015年在歐洲市場非常活躍,與多家歐洲企業建立了合作伙伴關系,聚焦安全領域的云存儲和手機應用等。該公司的創始人任正非甚至視歐洲為公司的第二個本土市場。

華 為于1987年成立于中國經濟特區深圳。在成立之初,華為,作為一家私營企業,不得不與當時壟斷市場的國有企業競爭。但是,華為奮斗拼搏的精神讓華為成功 抵御了各種負面影響,成為唯一一家名符其實的全球化中國公司。目前,在91家躋身《財富》世界500強的中國大陸企業中,華為是唯一一家海外收入超過國內 收入的中國企業,其海外收入占總收入的67%。事實上,公司現在變得越來越強大。2014財年,華為銷售收入再創新高,達到2881.97億人民幣(約合 465.15億美元),凈利潤達到278.66億人民幣(約合44.9億美元)。

華為這家中國企業巨頭,在國際舞臺上大放異彩,取得了驕人 成績,人們不禁要問:華為商業成功背后的哲學和驅動力是什么?很多人會說,是因為任正非為華為繪制了成功藍圖。現在華為實行輪值CEO制度,由三位董事會 成員輪流擔任輪值CEO,每屆任期6個月。即便如此,華為創始人對華為發展節奏和方向仍有巨大的影響。根據對華為員工、華為高管以及任正非本人的訪談,筆 者總結了華為成功的七大領導力啟示(見圖1)。


1.以目標為導向,志存高遠

毫 無疑問,任正非領導力的核心在于他非常清楚華為的目標——成就客戶夢想,任正非也確實身體力行,滿懷激情地追尋這一夢想,因此,華為也就成為任正非天生的 使命。他總是想方設法為客戶創造價值,通過一個個故事,不斷向員工傳遞一個理念:華為員工應致力于實現公司使命,即提供通信技術實現聯接。

要 成就客戶夢想,就需要提供最好的服務,這也是公司取得成功的關鍵。在華為成立之初,華為產品不如競爭對手的產品,這一點任正非心知肚明。因此,他另辟蹊 徑,吸引客戶。他認為,只有提供優質服務,才能吸引客戶。例如,由于早期華為的設備經常出問題,華為的技術人員就經常利用晚上客戶設備不使用的時間段,去 客戶的機房里維修設備,并且對于客戶提出的問題,華為是24小時隨時響應。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術和好的設備,但卻忽略了 服務。華為的優質服務為公司贏得了真正關心客戶需求這一美譽,并同時讓華為贏得了競爭優勢。再如早期中國沙漠和農村地區老鼠很多,經常會鉆進機柜將電線咬 斷,客戶的網絡聯接因此中斷。當時,在華的跨國企業都對此不屑,認為這不是他們的問題,而是客戶的問題,他們認為只需為客戶提供技術。而華為卻不這么認 為,在設備外增加了防鼠網,幫助客戶解決了這一問題,華為也認為自己有責任去這么做。得益于這一目標驅動戰略,華為在開發耐用設備和材料方面獲得了豐富經 驗,后來也因此在中東地區贏得多個大客戶。

2.靈活應變,愿景驅動

任正非充滿激情,努力將公司目標轉化成公司愿景,將華為發 展成為國際領先企業。在實現公司愿景的過程中,他不斷證明了自己的戰略規劃能力,根據公司面臨的挑戰適當調整愿景。他的管理有一點至關重要:雖然他推崇靈 活應變的理念,但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。這種領導能力源自他積極主動的態度。他總是關注未來,很少停留在過去。談及華為創始人的優點,人們總 會說:任正非總是展望十年后華為會變成什么樣子。例如,華為通常以十年為周期制定發展計劃,而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發展計劃。

任 正非能用批判的眼光審視過去的成功,同時識別未來十年將面臨的挑戰,這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業領袖。中國有詩云:“江山代 有才人出,各領風騷數百年。”的確,任正非制定了最為有效的戰略,帶領華為通過三個階段(每個階段約為十年)的發展,讓華為成長為一家全球領先的企業,這 證明了他的巨大影響力和遠見卓識。有意思的是,華為在每個發展階段都會有特定的關注點和戰略。

任正非稱在第一個發展階段(1987年至1997年),華為處于創業初期,公司一片混沌,力圖生存下來。要想提供高質量服務,只能靠艱苦奮斗。在第二個發展階段(1997年至2007年),華為與IBM合 作,建立了自己的管理架構。用任正非的話說:“混亂得以消除,秩序得以確立。”通過與IBM合作,華為學習西方公司的最佳實踐,引入了更加全球化的視角。 任正非對此有著清晰的認識,因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實踐。他不斷向員工口頭傳達這一要求,稱有時需要“削足適履”。他認為, 在第二階段,要穿美國鞋,如果不合腳,就要“削足適履”。可以看出,任正非的全球抱負依然是生存與發展。在第三階段,即2007年以后,華為的戰略是簡化 管理,吸引優秀人才,通過有效創新成就客戶夢想。任正非擔心第二階段的模式會導致決策不夠高效。與第一個混亂的階段相比,在第二階段決策周期更長;有人擔 心,華為會失去創新的魄力和勇氣。因此,第三階段聚焦簡化管理,在結構化的管理框架下允許一些混亂,從而激發創新。

3.激發員工斗志

要 打造一支甘于艱苦奮斗的員工隊伍,就需要激發員工斗志。任正非能夠激發他人斗志,這也是他一直被稱道的的人格特質。任正非特別愛講故事,他經常通過一個個 故事,慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期(第一階段),任正非經常給員工講故事。他相信,二十年后,世界通訊市場三分天下,華為必有其一。當時, 華為僅有200名員工,很多人都覺得他是癡人說夢。盡管如此,多年來,任正非一直秉承這一信念并在各種場合向員工傳遞。這個故事常常被人津津樂道,華為成 立第五年的時候,任正非在廚房和廚師給員工做飯,中間他突然沖出廚房,大聲宣布:二十年后,世界通訊市場三分天下華為有其一!

醉翁之意不在 酒,他的故事之道在于:讓員工充滿斗志地投入到項目中去。特別是在公司創業初期,他運用這一戰略,成為員工的思想導師和領袖。作為一位領袖,他不斷傳遞公 司愿景;作為一位思想導師,他引領員工朝目標邁進。例如,在創業初期,華為產品開發不盡人意,任正非便親自訪問了很多海外研發機構。1997年,他訪問了 美國貝爾實驗室。據說,任正非當時對貝爾實驗室的工作成果驚嘆不已,竟然感動得哭了。回到深圳后,任正非告訴所有員工:他已經深深地愛上了貝爾實驗室!這 一激昂陳詞旨在鼓舞員工,讓華為研發人員堅信:他們終有一天會超越貝爾實驗室的研究人員!

4.保持謙卑,艱苦奮斗

任正非在引 領華為追求夢想時,他非常清楚自己的不足,他從不認為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質時,他總是強調:他的知識并不是最豐富的。很顯然,他擁有 遠大抱負和很強的執行力,但同時保有謙卑的心態。盡管他的這種領導風格激勵了很多人,引領公司渡過了轉型期,但他還是經常講:自己能力有限,在團結員工這 方面可能不如很多人認為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領袖”的帽子,而是強調沒有艱苦奮斗,就沒有華為的成功。

同樣,任正非不是一個技 術專家,這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實。但他從不認為這是劣勢。相反,他認為這恰恰是他的優勢,因為他堅信,他的組織才能加上其他高管和員工的 IT背景,定能創造奇跡。任正非曾說過:“我不懂技術,不過我可以讓大家朝著共同的目標努力。”他取長補短,求賢若渴,逐步提高華為產品和服務質量,由此 贏得廣泛贊譽。

責任共擔、利益共享是華為的一項基本理念。截至2014年12月31日,任正非個人僅持有華為1.4%的股份,其余的由 82,471名員工持有(數據來源:《華為2014年年報》),這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵機制能夠激發每個員工艱苦奮斗,共同幫助公司 取得成功;更重要的是,它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。

5.指令式管理風格

在中國,領導體制往往具有自上而下、等 級分明的特點,華為大致上也沿襲了這種風格。但與這種十分強調“控制”的管理風格相比,任正非的領導風格呈現出不同特點。一方面,任正非大小決策必須親力 親為,這也許與他曾經在軍隊服役有關。他嚴肅,有著強大的意志力,時刻把握決策權,在華為發展之初,他的意志力體現在堅持把奮斗和生存當做公司首要戰略。 當時華為的口號是:“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救。”

但在決策執行上,任正非給了員工很大的自由空間。在華為發展的早期,在公司的發展戰 略、文化建設等重大決策方面,任正非堅持“大權獨攬,小權分散”,但在研發、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權,這既最大程度上激發了各層管理者的主動 性與創造性,也帶來了很大的隨意和混亂;向西方全面學習了近20年的華為,今天在決策體系上越來越規范化和制度化,集體決策確保了華為更少地犯錯誤,更廣 泛地吸收集體智慧,但僵化的一面也凸顯了出來,因此,任正非在華為高層決策過程中,有時更像“鯰魚”,總是攪起不平衡,以激發組織的活力。華為今天的決策 體制形成了一種"有限民主+適度集權"的風格,既避免了個人獨裁帶來的“一人興邦,一人喪邦”的積弊,也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現象。

6.合作共贏

與 競爭對手合作是華為文化的一大特點。一般來說,公司要么選擇進攻,要么選擇妥協;換句話說,要么競爭,要么合作。在華為發展的前20年,華為為了生存、成 為更好的服務提供商,主要采取主動出擊的策略。很顯然,任正非當時認為競爭可以推動公司向前發展。不過,他認為競爭的核心是尊重競爭對手。

華 為采用“競合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年,奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統治,這場無血革命給任正非留下了深刻的印象,讓他意 識到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發展早期,華為會定期邀請東西方學者,一起探討各國歷史。

華為在英國也同 樣采取了競合策略。例如,華為在英國班伯里成立網絡安全認證中心,確保設備質量,并與英國信號情報機構英國政府通信總部(GCHQ)進行合作,保證網絡設 備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實際上,華為之所以能在歐洲發展壯大,除了其堅持以服務為中心的理念 (詳見“以目標為導向,志存高遠”部分)外,在一定程度上也要歸功于其競合戰略。起初,歐盟官員確實想針對華為產品發起反傾銷調查。但愛立信和諾基亞相信 華為不存在傾銷行為,鼎力支持華為。

7.強大的學習能力

作為一個領袖,任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用: 思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項重要能力,還是華為文化的精髓。他認為員工智慧是華為最珍貴的資產。通過思考,我們可以連點成 線,制定靈活的愿景和戰略。任正非堅信,只有具備大視野,才能作出明智的戰略決策。

有趣的是,這種戰略需要將思考能力與全員學習結合起來。 華為大力投資營造良好的學習氛圍,鼓勵員工進行思想碰撞。如前文所述,以史為鑒,可以引導我們采取行動,樹立信念,創造未來。同時還要確保公司內部能實現 知識共享。華為鼓勵高管除了閱讀專業書籍外,還要閱讀專業領域以外的書籍。此外,華為還設有面向全球華為員工內部論壇——心聲社區。任正非和其他高管的想 法經常會放在心聲社區,讓15萬員工去評頭論足。例如2014年,公司有個關于獎金的決定,遭遇到了7萬多人次的批評。任正非和其他高管經常會在心聲社區 遭受員工激烈的批評。

從以上七點看,這是否意味著任正非只是一位思想領袖?因為他的管理哲學一直強調思想的力量?我們認為其實并不是這樣。 雖然任正非在華為推崇不斷學習、自我批判,但他始終以創始人的身份滿懷激情地引領公司不斷發展。在華為員工看來,任正非是一位以行踐言的卓越領袖。他堅持 持續學習、不斷獲取新信息,力爭把華為發展成行業最好的技術公司,為客戶提供最卓越的服務。

大衛·德克萊默:英國劍橋大學賈吉商學院管理學 畢馬威教席教授、中國溫州大學榮譽教授和中國浙江大學睿華創新管理研究所研究員。移民英國前曾擔任中歐國際工商學院管理學教授。著有《積極的領導力:如何 克服拖延癥,成為大膽的決策者》(Pro-active Leadership:How to overcome procrastination and be a bold decision-maker)一書。

田濤:浙江大學睿華創新管理研究所聯席所長。著有《下一個倒下的會不會是華為》一書,是《投資與合作》(TopCapital)雜志的創始人和主編。

作 者:大衛·德克萊默田濤   來源:C114中國通信網

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